----- Ein Symbol für das Deutschland im 21. Jahrhundert sollte es werden. "Friedlich, nützlich, mutig und erstaunlich" würde ein gewaltiges Luftschiff der Nation vom Himmel aus den Weg in die Zukunft weisen. So verkünden es die Plakate im Bistro der Cargolifter-Erlebniswelt. Und die Sehnsucht nach einer solchen Zukunft scheint riesig zu sein. Der Parkplatz quillt über an diesem heißen Augusttag, aus Reisebussen und Kleinwagen strömen ganze Familien auf das ehemalige Militärfluggelände Brand nahe der Autobahn Dresden-Berlin. Zehn Euro Eintritt pro Kopf bezahlen sie dafür, ein paar Stunden lang in den Traum von der Überwindung der Schwerkraft einzutauchen - "The power of zero gravity" versprechen große Schilder.
400000 Besucher, darunter dutzende Staatsoberhäupter, standen schon vor dem Springbrunnen mit der Weltkarte im Becken, Symbol für die globale Ausstrahlung, die der Flugplatz in Brand haben soll. Einst hatte die Rote Armee hier Atomwaffen gelagert; jetzt ist einer der Bunker zwischen den Kiefern in ein Museum der Zukunft verwandelt worden. Im Raum schweben heliumgefüllte Luftschiffe, die in ihrem Bauch unvorstellbar schwere Lasten aufnehmen können. Auf einer haushohen Videoleinwand ist zu beobachten, wie ein solches Gefährt die Teile einer ganzen Fabrik in sich einlädt. Die Szene ist mit so aufpeitschender Musik unterlegt, dass man die Bilder für die Wahrheit zu halten beginnt. Doch es sind Computeranimationen, und die ausgestellten Luftschiffe sind Modelle. Dass der Cargolifter derzeit nur als zeppelinförmiger Schlüsselanhänger, als Geldbörse und als Bastelbogen im Cargolifter-World-Shop nebenan zu haben ist, findet niemand schlimm. Die Besucher stören sich auch nicht daran, dass sie fast allein sind auf dem Gelände. Zwischen den Kiefern schimmern die Glaspavillons der Ingenieurbüros, die hochtrabend "Lighter-Than-Air-Academy" heißen: verwaiste Schreibtische, wohin man sieht. Die Cargolifter AG ist pleite, die 470 Angestellten wurden freigestellt oder entlassen.
Dafür kann man neuerdings Rundflüge buchen. 300 Euro kostet es, eine Stunde lang mit dem Zeppelin über dem nahen Spreewald zu schweben - der Andrang ist groß. Doch wer auf Cargolifter-Technik zum Anfassen hofft, wird enttäuscht. Das Luftschiff "Charly", das bis zu sechsmal am Tag mit zahlenden Gästen abhebt, hat eine amerikanische Firma gebaut.
Der Visionär
Carl von Gablenz einen begnadeten Verkäufer zu nennen hieße seine Talente gering schätzen. "Die Luft ist ein unendlicher Ozean, der an jede Haustür reicht", sagt er. Darum werde, nein müsse sich sein Lastenluftschiff durchsetzen. Schon in einem Jahr könnten alle Skeptiker Lügen gestraft werden: Dann nämlich verdiene der Cargolifter vielleicht schon sein erstes Geld, und fortan sprudelten die Profite nur so. Von Gablenz verbreitete wohl selbst dann noch Optimismus, wenn die Wellen über ihm zusammenschlügen.
Er ist der Enkel des ersten Lufthansa-Vorstandes, hat Jura studiert und seinen Weg durch große Maschinenbaufirmen gemacht.Dort erfuhr er von den Schwierigkeiten, schwere Lasten in ferne Länder zu bringen. Wenn Pakistan in Deutschland eine Kraftwerksturbine bestellt, lässt sich das Bauteil über Meere verschiffen. Aber wie kommt die Lieferung von der Küste an ihr Ziel in einem unerschlossenen Tal des Karakorum-Gebirges?
Von Gablenz ersann eine bestechende Lösung: Luftschiffe könnten selbst die schwersten Güter hier abholen und dort absetzen. Firmen wie Siemens und ABB spendeten Beifall; Studien der Universitäten Frankfurt und das Bremer Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik kamen zu dem Schluss, eine Armada von 200 Riesenluftschiffen könne ausgelastet werden. 1994 wurde ein Unternehmen gegründet, mit Sitz in einer Zweizimmerwohnung in Gießen. 1996 brachte Carl von Gablenz die ersten Aktionäre zusammen.
Von da an ging es so rasant bergauf, dass man den Rausch des Firmengründers an der eigenen Story durchaus nachfühlen kann. In kürzester Zeit war aus dem winzigen Ingenieurbüro eine mittelständische Firma mit 500 Angestellten geworden. Im Mai 2000 waren die Aktien auf dem neuen Markt, sechs Monate darauf war Cargolifter schon im Börsensegment DAX 100 gelistet - eine Firma ohne Einnahmen und ohne Produkt im Börsensegment der hundert wichtigsten deutschen Unternehmen.
Als Unternehmenschef bezog von Gablenz repräsentative Räume am Berliner Potsdamer Platz, der ersten Adresse des wiedervereinigten Landes. Auf dem soeben gekauften Flugplatz in Brand gab man derweil die 300 Millionen Euro aus, die von Gablenz bei den Aktionären eingesammelt hatte - überzeugt davon, dass der Kapitalmarkt bei Bedarf jederzeit mehr hergäbe.
Cargolifter schien alles zu haben: eine konkurrenzlose Geschäftsidee, viel Kapital und Mitarbeiter, die bereit waren, alles für ihre Firma zu geben. Warum ist von all dem nicht viel mehr als ein Berg Schulden geblieben? War das Projekt technisch zu kühn, wie die Presse schrieb? Arbeiteten die falschen Menschen daran? Oder musste das Unternehmen scheitern, weil sich Deutschland derzeit "in einer Insolvenzstimmung befindet", wie von Gablenz meint - der Cargolifter als Symbol für ein Land, das zu Beginn des 21. Jahrhunderts allen Mut zum Neuen hat fahren lassen?
Bei einer Spurensuche in Brand kommt man den Antworten näher.
Der geplatzte Ballon
Gut einen halben Kilometer entfernt von der Erlebniswelt liegen die Fetzen einer riesigen weißen Plane am Boden. Es sind die Reste der Hülle des Aircrane, jenes riesigen Heliumballons von 65 Metern Durchmesser, der als fliegender Kran Bohrtürme aufstellen sollte.
Am Abend, bevor aus der ganzen Welt angereiste Experten über die Machbarkeit des Cargolifters befinden sollten, brauten sich über Ostdeutschland Unwetter zusammen. Der Ballon sollte im Freien bleiben, das Wetter aushalten. Also schlossen die Ingenieure ihre Messgeräte an, um zu erfahren, welche Kräfte im Sturm wirken. Unglücklicherweise wehte der Wind viel stärker, als von den Meteorologen vorhergesagt. Der Orkan, der Bäume entwurzelte, Dächer abdeckte und Menschen ums Leben brachte, fegte auch den Aircrane dahin - obwohl die weiße Hülle so fest ist, dass sich an einem handbreiten Streifen ein ganzes Automobil aufhängen ließe. Ein böses Omen?
Schlimm war nicht, dass der Ballon zerstört war. Eine neue Hülle können die Techniker anfertigen, und immerhin hatte man wertvolle Messdaten gewonnen. Schlimm war, dass der Ballon die ganze Überheblichkeit der Luftschiffbauer von Brand verkörperte. Denn es handelte sich um den ersten und einzigen Prototypen, der je von ihrem Gelände aus aufgestiegen ist. Obwohl das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt schon mehr als sieben Jahre alt war, hatte sich das Management zum Bau dieses Versuchsballons erst durchgerungen, als das Geld schon knapp zu werden begann. Bis dahin beabsichtigte man, ohne Zwischenschritt sofort den noch viel größeren Frachtzeppelin zu konzipieren. Das ist, als wollte ein Schwimmer, der nur das Hallenbad kennt, den Ärmelkanal überqueren. Als die Firmenleitung begriff, dass man für ein solch gewaltiges Vorhaben doch erst Erfahrungen sammeln muss, waren schon Jahre vertan und hunderte Millionen verbrannt. Und jetzt gab es auch noch Spott für den zerfetzten Ballon.
Niemand auf dem Experten-Hearing bestritt, dass der Cargolifter technisch machbar ist. Aber die Schwierigkeiten sind immens bei diesem größten Fluggerät, das jemals den Himmel durchpflügen sollte: 260 Meter Länge soll der Cargolifter messen, mehr als das Kreuzfahrtschiff Europa. In die gasgefüllte Hülle des Cargolifters passt mühelos ein Jumbo-Jet. Das Helium darin, siebenmal leichter als Luft, erzeugt Auftrieb genug, um 160 Tonnen zu heben. Das ganze Gebilde ähnelt der Wulst eines riesigen Schlauchboots; ein stabilisierendes Skelett gibt es nicht, weil zu schwer. Wie aber Motoren an solch eine weiche Plastikwurst hängen? Wie den Zug der Last so verteilen, dass sich der Rumpf nicht verformt? Wie das Luftschiff entladen, ohne dass es, plötzlich von seiner Last befreit, einen Satz in den Himmel macht? All diese Probleme sind lösbar, aber noch niemand hat sie gelöst. Und der Weg dorthin ist mühsam, da hilft keine große Vision.
Auch Jürgen Thorbeck, als Luftfahrttechnik-Professor der TU Berlin in der Expertenrunde dabei, glaubt an das Cargolifter-Konzept. "Aber kein Käufer will ein Luftschiff, das er nicht fliegen sieht", sagt er. "Dabei könnte der Markt möglicherweise noch größer sein als von der Firmenleitung angegeben." Denn auch in den entwickelten Ländern werde der Cargolifter gebraucht. Am Haken des Riesenluftschiffs sieht Thorbeck ganze Gebäude über unseren Köpfen schweben: "Warum sollte man Häuser künftig nicht in Fabriken herstellen und mit dem Cargolifter auf der Baustelle absetzen?"
Die Halle
Wie eine silbrige Riesenschildkröte hebt sich das Werftgebäude über den Horizont von Brand - ein Dom aus Stahl, Aluminium und Glas. Fünf Rundbögen wölben sich unter dem Dach der größten freitragenden Halle der Welt. Mit der 107 Meter hohen Kuppel ließen sich die Hochhäuser am Potsdamer Platz überspannen, und auf der Grundfläche fände das Berliner Olympiastadion gleich dreimal Platz. Um die Rundbögen im märkischen Sand zu verankern, wurden Betonklötze so groß wie Einfamilienhäuser im Untergrund versenkt. Vorher, bei der Planung, hatte man einen Meteorologen hinzugezogen, weil man sich fragte, ob in der Halle ein eigenes Wetter entstehen und unter der Kuppel Regenwolken aufziehen könnten. Dies verneinten die Wetterexperten, doch sie rieten, niemals nur eines der beiden gewaltigen Tore an jedem Ende der Halle zu öffnen. Sonst könnten gefährliche Turbulenzen entstehen.
Hier sollten jeweils zwei Lastluftschiffe gebaut und untergestellt werden können. Um die Hüllen für den Cargolifter zu schneidern, erstreckt sich in der Halle der längste Tisch der Welt. 242 Meter ist er lang und mit Schneiderobotern versehen. Ansonsten ist die Halle leer. Wie gewaltig sie ist, spürt der Besucher erst, wenn am anderen Ende ein Drehleiterwagen der Werksfeuerwehr losfährt: Der Löschzug erscheint wie ein Spielzeugauto. Unter der Kuppel zieht ein kleiner ferngesteuerter Versuchszeppelin seine Kreise, ein zweiter ist knapp über dem Boden mit Seilen an ein paar Mineralwasserkästen festgebunden.
Auf der Besucherempore steht Roland Riedel, ein Cargolifter-Mann der ersten Stunde, für einen Ingenieur ungewöhnlich modebewusst mit Designerbrille, blauem Hemd und gelber Krawatte gekleidet. Er zeigt auf ein Labyrinth aus Sperrholzwänden, das geräumig genug ist für eine Familienwohnung. Es stellt einen winzigen Abschnitt des Innenraums in dem geplanten Luftschiff dar und wurde aufgestellt, damit die Cargolifter-Planer die Dimensionen ihres Vorhabens sinnlich erfahren können. "Selbst uns Ingenieuren geht manchmal das Gefühl für die Größe verloren", sagt Riedel.
Auch daran ist Cargolifter gescheitert. Nie hatten Management und Mitarbeiter einen Sinn dafür entwickelt, wie gewaltig die selbst gestellte Aufgabe war.
Schon in drei Jahren würde der erste Cargolifter "vor den Augen von einer Milliarde Fernsehschauern" aus der Halle in Brand schweben. Das verkündete der technische Vorstand noch im November 2000, obwohl alles dagegen zu sprechen schien. Die Ingenieure waren in der Phase des rasanten Wachstums vor allem mit sich selbst beschäftigt. "Wir hatten allein mit der Integration der neuen Mitarbeiter zu tun", sagt Riedel. "Wann hätten wir uns um Technik kümmern sollen?"
Aber auch bei besserer Organisation hätten Riedel und seine Leute in nur drei Jahren kaum eine Chance gehabt: In der Industrie geht man davon aus, dass selbst bei einem gewöhnlichen Flugzeug von der Idee bis zum ersten Abheben sechs Jahre vergehen. So lange dauert es, bekannte Technologien zu einer Maschine zusammenzufügen. Beim Cargolifter aber begannen die Ingenieure in den meisten Disziplinen bei null. Das letzte große Luftschiff, die "Hindenburg", war 1937 beim Landeanflug verbrannt - und hätte neben dem Cargolifter wie ein Zwerg dagestanden.
Der Betriebsrat
"Luftschiffbauer sind zum größten Teil Idealisten, die in ihre Arbeit vernarrt sind", sagt Matthias Flörsch, der Betriebsrat. Dafür sind sie, die meisten direkt von der Hochschule, aus Irland, Indien und Australien nach Brand gekommen. Cargolifter beschäftigte Menschen aus 19 Nationen - eine wohltuende Internationalität in einer Gegend, wo man sich mit Fremden sonst nicht so leicht tut. Die meisten sind schon wieder weg. Nur dann und wann sieht man noch einen jungen Ingenieur auf seinem Liegerad durch die Kiefernwälder rasen.
Flörsch ist eine Ausnahme. Er ist Kaufmann und hat viele Jahre bei der Lufthansa hinter sich. Als Betriebsratsvorsitzender hat er kaum mit der Unternehmensleitung über die Rechte seiner Kollegen gestritten. Das musste er nicht, denn als Arbeitgeber hatte sich Cargolifter die höchsten Standards gesetzt. Die Gehälter waren gut, alle Büros mit teuren Sesseln ausgestattet, und der jährliche Geschäftsbericht begann mit einer Erklärung der Rechte am Arbeitsplatz. "Die entlassenen Mitarbeiter schicken eMails, in denen sie der Firma alles Gute wünschen", sagt Silke Rösser, die Unternehmenssprecherin - man glaubt es ihr.
Flörsch hat sich in den Betriebsrat wählen lassen, weil er seinem Management die Gesetze kommerziellen Handelns beibringen wollte. "Ich hatte den Eindruck, dass das so nicht funktionieren kann." Handlungsbedarf sah er überall.
Ihn störten die rauschenden Weihnachtsfeiern, bei denen man jedes Jahr dieselbe Parole ausgab: "In drei Jahren sehen wir uns im Luftschiff." Er war befremdet von seinen Kollegen, die auf dem Weg in ihre Büros täglich die Inszenierung der Erlebniswelt passierten und gar nicht mehr versuchten, Wunsch und Wirklichkeit auseinander zu halten.
Es gab weder verbindliche Zeitpläne noch klare Entscheidungsstrukturen. Die jungen Ingenieure, viele hoch begabt und hoch motiviert, werkelten ohne Anleitung "wie in einem Hühnerhaufen" wild durcheinander: Jeder konstruierte sein eigenes Luftschiff. Cargolifter hatte zehn Tochtergesellschaften und dazu noch Beteiligungen. Und mehr als 50 Leute im Unternehmen beschäftigten sich mit Marketing für ein Produkt, das es nicht gab.
Seine Verbündeten fand der Betriebsrat in den Aktionären. Die meisten von ihnen waren technikbegeisterte Herren, beseelt von der Idee eines neuen Luftschiffs. Manche hatten noch die "Hindenburg" über Berlin schweben gesehen. Viele hatten sich in die Technik des Luftschiffbaus eingelesen. Auf den Hauptversammlungen brachten auch sie dem Management ihre wohlgemeinten Vorschläge dar - bereit, mit ihrem Unternehmen durch dick und dünn zu gehen.
Als das Berliner Wirtschaftsministerium seine Hilfe für dieangeschlagene Firma endgültig verweigerte, fanden sich tausend Aktionäre auf dem Flugfeld in Brand zusammen. Dann bildeten sie in einer Menschenkette den Umriss des geplanten Luftschiffs nach und pinselten mit weißer Farbe Buchstaben auf die Landebahn. So riesig ist die Aufschrift "Zukunft in Brand - jetzt erst recht", dass man sie nur aus der Luft lesen kann. Zum Beispiel, wenn man im Zeppelin darüber schwebt.
Der neue Mann
Wolfgang Schneider hat in seiner Karriere das Fürchten verlernt. Er hat schon acht Insolvenzen durchgemacht: "Fluggeräte entwickeln heißt, ab und zu durch ein Tal der Tränen zu gehen." Zuletzt leitete er die Entwicklung des Airbus, seit Juni sitzt er auf dem Chefsessel in Brand. "Der Airbus war auch ein Abenteuer", erinnert sich Schneider. "Wir Neulinge traten gegen die Amerikaner an, die zu der Zeit 98 Prozent des Marktes für Passagierflugzeuge beherrschten." Damals hat er erfahren, wie viel Geld fließen muss, bis ein neues Flugzeug sich trägt, und es sich abgewöhnt, allein auf die Kräfte des Marktes zu vertrauen. "Airbus war 18 Jahre lang ein Zuschussgeschäft", sagt Schneider. "Wer außer dem Staat hätte dafür einstehen sollen?"
Er will keine Häme ausschütten über seinen Vorgänger, der den Cargolifter aus eigener Kraft in die Luft bringen wollte und der einmal erklärt hat: "Wenn es nicht gelingt, dann bin ich der größte Depp der Nation." "Visionäre leben gefährlich", sagt Schneider. "Rudolf Diesel endete im Selbstmord, weil er den Spott der Umwelt nicht ertrug." Aber die Stunde von Männern wie von Gablenz gehe schnell vorbei. "Dann müssen Macher ran." Solche wie Schneider. Er akzeptiert, was seine Vorgänger nicht wahrhaben wollten: Da sich weder Geschäftspartner noch Banken für einen Zeppelin engagieren, den es nicht gibt, will Schneider zunächst den Lastenballon entwickeln und verkaufen. Dann soll ein kleineres Lastenluftschiff demonstrieren, dass die Cargolifter-Technik funktioniert. 70 Millionen Euro Kosten schätzt er für dieses Programm. Zur Hälfte will er das Land Brandenburg, zur Hälfte die Aktionäre zur Kasse bitten. Bis der große Cargolifter fliegt, müsste ein Großinvestor noch halbe Milliarde Euro flüssig machen.
Er nähme Geld, woher es auch käme. "Eine militärischer Partner wäre sehr gut", findet Schneider. "Technik entstand oft für den Krieg." War nicht auch die Boeing 747 ursprünglich als Truppentransporter gedacht? Wäre nicht auch der Cargolifter wie geschaffen dafür, Truppen und Panzer schnell in eine Gegend ohne Landebahn zu verlegen? Kleinere Luftschiffe könnten in geringer Höhe über Grenzen patrouillieren und Flüchtlinge aufspüren, die ungesehen in ein Land eindringen wollen. "Die Zeiten, in denen Ingenieure hier in T-Shirts mit dem Aufdruck ‚No weapons' aufkreuzten, sind vorbei. Das war doch Jugend forscht."
Warum der Beste nicht immer gewinnt
Wie gut muss eine Technik sein, damit sie Erfolg hat? Eine Antwort auf diese Frage, von der letztlich auch das Schicksal der Lastenluftschiffe abhängen wird, hat die Natur schon vor Millionen Jahren gegeben. Ein Paradebeispiel ist der falsche Daumen des Pandas, es stammt von dem kürzlich verstorbenen Evolutionsbiologen Stephen Jay Gould. Als die Pandabären begannen, Bambus zu fressen, brauchten sie zum Umgang mit den Stängeln großes Geschick. Die Beweglichkeit eines Daumens wäre ihnen überaus nützlich gewesen, doch bei ihren Fleisch fressenden Vorfahren hatte sich dieser Finger zu einem steifen Stummel zurückgebildet. So wartete die Evolution mit einer einfachen Notlösung auf: Aus einem Knöchelchen des Handgelenks wuchs dem Panda ein Fortsatz, der zwar keineswegs die Gelenkigkeit des verlorenen Daumens hatte, mit dem der Panda aber bis heute hantiert. Nicht die beste Lösung hatte sich durchgesetzt, sondern ein tauglicher Behelf, weil er leichter zu verwirklichen war.
Genauso ging es oft in der Geschichte der Technik. Wir schreiben auf Tastaturen mit einer Buchstabenfolge QWERTZ, die aus der Ära der ersten Schreibmaschinen stammt und zu schnelles Tippen verhindern sollte (damit sich die Hebel nicht verhaken). Im Zeitalter der Computer hat sich dieses Problem erledigt, aber bessere Vorschläge konnten sich nie durchsetzen, weil QWERTZ zu fest eingeführt war.
Und der Transrapid - obwohl im Personenverkehr der Bahn weit überlegen - hat in Europa keine Chance, weil er sich mit dem vorhandenen Schienennetz nicht verträgt. Neue Technik setzt sich keineswegs schon deswegen durch, weil sie besser ist als die vorhandenen. Man muss ihr mühsam einen Weg bereiten. Dazu ist die private Wirtschaft nur selten gewillt und oft gar nicht im Stande. Der Markt hat keine einzige der großen Neuerungen des 20. Jahrhunderts finanziert. Mikroelektronik und Gentechnik wurden zuerst in den Universitäten erforscht; die ersten Düsenjets und die Raumfahrt hat das Militär bezahlt; das Internet entstand teils in der amerikanischen Armee, teils am europäischen Kernforschungszentrum CERN.
Zu technischen Sprüngen nach vorn braucht es einen politischen Willen, denn von sich aus macht der Markt nur kleine Schritte. Das wurde bei Cargolifter verkannt, obwohl das Unheil schon sehr früh abzusehen war. Die Banken haben der Risikofirma von Beginn an die kalte Schulter gezeigt, und Unternehmen wie Siemens und ABB, die letztlich vom schwebenden Lastentransporter profitieren sollten, haben sich nur mit symbolischen Summen beteiligt. Fast das gesamte Betriebsvermögen gehörte den Kleinanlegern, von denen die meisten nicht mehr als wenige hundert Aktien besaßen und die eine möglicherweise jahrzehntelange Durststrecke kaum durchhalten könnten.
Doch selbst wenn Staat und Großindustrie sich engagieren, selbst wenn sich das Konzept als brauchbar erweist, ist der Erfolg des Cargolifters noch nicht ausgemacht. Denn das Luftschiff muss gegen eine mächtige und zumeist subventionierte Konkurrenz antreten, die schon seit Jahrzehnten Güter befördert. Auch wenn Schiene, Straße und Schiff für manche Transporte nur ein schlechter Behelf sind und ein Luftschiff das bessere Mittel wäre - wie die Natur beim Daumen des Pandas, so gibt sich auch die Wirtschaft oft mit einer nahe liegenden, nicht mit der optimalen Lösung zufrieden.
Wolfgang Schneider, der schon so viele Niederlagen erlebt hat, ist dennoch voller Hoffnung. "Mit oder ohne Cargolifter wird sich in zehn Jahren eine neue Generation Luftschiffe durchgesetzt haben", sagt er. "Wir jedenfalls setzen alles daran, dass wir bis dahin das Rennen gewinnen." Er vertraut auf das Sanierungskonzept, das er mit dem Insolvenzverwalter erarbeitet hat: 40 Leute sollen in der neuen Cargolifter AG den Lastenballon bauen und verkaufen, außerdem mit Lohnaufträgen auf dem riesigen Schneidetisch Geld verdienen. Daneben wird eine gemeinnützige Gesellschaft gegründet, die mit öffentlichen Geldern und zusammen mit Universitäten die Entwicklung großer Luftschiffe vorantreibt. Fehlen nur noch 30 Millionen Euro, die von den Aktionären eingesammelt werden müssen. Schneider ist da optimistisch. Die leidgeprüften Anteilseigner hätten schon so oft zu ihrer Firma gestanden.
Und wenn das Geld doch nicht zusammenkommt?
Dann bleiben die Erlebniswelt eines gescheiterten Traums und eine riesige Halle. "Darin kann Deutschland bei der Fußball-WM 2006 alle Mannschaften der Vorrunde gleichzeitig gegeneinander antreten lassen", sagt der Insolvenzverwalter, Rolf-Dieter Mönning. "Platz ist genug." -----|
© Stefan Klein 2002
Erschienen in brandeins 8/2002